Supervisi dalam keperawatan

1.    Pengertian Supervisi

Supervisi adalah suatu proses kemudahan untuk penyelesaian tugas-tugas keperawatan (Swansburg & Swansburg, 1999). Supervisi adalah merencanakan, mengarahkan, membimbing, mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai, mengevaluasi secara terus menerus pada setiap perawat dengan sabar, adil serta bijaksana (Kron, 1987).

Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa supervisi merupakan suatu  cara yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

2.    Tujuan Supervisi

     Tujuan supervisi adalah :

     Memberikan bantuan kepada bawahan secara langsung sehingga dengan bantuan tersebut bawahan akan memiliki bekal yang cukup untuk dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang baik (Suarli, 2009).

 3.    Manfaat Supervisi

     Apabila supervisi dapat dilakukan dengan baik, akan diperoleh banyak manfaat, diantaranya adalah sebagai berikut :

a.    Dapat lebih meningkatkan efektifitas kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan bawahan, serta makin terbinanya hubungan dan suasana kerja yang lebih harmonis antara atasan dan bawahan.

b.    Dapat lebih meningkatkan efisiensi kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan makin berkurangnya kesalahan yang dilakukan bawahan, sehingga pemakaian sumber daya (tenaga, harta, dan sarana) yang sia-sia akan dapat dicegah (Azwar 1996, dalam Nursalam, 2007).

Apabila kedua peningkatan ini dapat diwujudkan, maka sama artinya bahwa tujuan organisasi telah tercapai dengan baik. 

4.    Prinsip Supervisi (Suyanto, 2009)

     Agar supervisi dapat dijalankan dengan baik maka seorang suprvisor harus memahami prinsip- prinsip supervisi dalam keperawatan sebagai berikut :

a.    Supervisi dilakukan sesuai dengan struktur organisasi

b.    Didasarkan atas hubungan profesional dan bukan pribadi.

c.    Kegiatan direncanakan secara matang.

d.   Bersifat edukatif, supporting dan informal.

e.    Memberikan perasaan aman pada staf dan pelaksana keperawatan

f.     Membentuk hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

g.    Harus objektif dan sanggup mengadakan “self evaluation”.

h.    Harus progresif, inovatif, fleksibel dan dapat mengembangkan kelebihan masing-masing perawat yang disupervisi.

i.      Konstruktif dan kreatif dalam mengembangkan diri disesuaikan dengan kebutuhan.

j.      Dapat meningkatkan kinerja bawahan dalam upaya meningkatkan kualitas asuhan keperawatan.

k.    Suprvisi dilakukan secara teratur dan berkala.

l.      Supervisi dilaksanakan secara fleksibel dan selalu disesuaikan dengan perkembangan.

5.    Cara Supervisi (suyanto, 2009)

     Supervisi dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung, penerapannya disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta tujuan supervisi.

a.     Supervisi Langsung :

Supervisi dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang berlangsung. Cara supervisi ini ditujukan untuk bimbingan dan arahan serta mencegah dan memperbaiki kesalahan yang terjadi.

            Cara supervisi terdiri dari :

1.   Merencanakan

     Seorang supervisor, sebelum melakukan supervisi harus membuat perencanaan tentang apa yang akan disupervisi, siapa yang akan disupervisi, bagaimana tekniknya, kapan waktunya dan alasan dilakukan supervisi (Kron, 1987).

     Dalam membuat perencanaan diperlukan unsur-unsur : Objektif / tujuan dari perencanaan, Uraian Kegiatan, Prosedur, Target waktu pelaksanaan, penanggung jawab dan anggaran (Suarli, 2009).

2.   Mengarahkan

     Pengarahan yang dilakukan supervisor kepada staf meliputi pengarahan tentang bagaimana kegiatan dapat dilaksanakan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam memberikan pengarahan diperlukan kemampuan komunikasi dari supervisor dan hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

    Cara pengarahan yang efektif adalah :

·           Pengarahan harus lengkap

·           Menggunakan kata-kata yang tepat

·           Bebicara dengan jelas dan lambat

·           Berikan arahan yang logis.

·           Hindari memberikan banyak arahan pada satu waktu.

·           Pastikan bahwa arahan dipahami.

·           Yakinkan bahwa arahan supervisor dilaksanakan sehingga perlu kegiatan tindak lanjut.

3.    Membimbing

Agar staf dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, maka dalam melakukan suatu pekerjaan, staf perlu bimbingan dari seorang supervisor. Supervisor harus memberikan bimbingan pada staf yang mengalami kesulitan dalam menjalankan tugasnya, bimbingan harus diberikan dengan terencana dan berkala. Staf dibimbing bagaimana cara untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. Bimbingan yang diberikan diantaranya dapat berupa : pemberian penjelasan, pengarahan dan pengajaran, bantuan, serta pemberian contoh langsung.

4.    Memotivasi

Supervisor mempunyai peranan penting dalam memotivasi staf untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan yang perlu dilaksanakan supervisor dalam memotivasi antara lain adalah (Nursalam, 2007) :

·           Mempunyai harapan yang jelas terhadap staf dan mengkomunikasikan harapan tersebut kepada para staf.

·           Memberikan dukungan positif pada staf untuk menyelesaikan pekerjaan.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk menyelesaikan tugasnya dan memberikan tantangan-tantangan yang akan memberikan pengalaman yang bermakna.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk mengambil keputusan sesuai tugas limpah yang diberikan.

·           Menciptakan situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf.

·           Menjadi role model bagi staf.

5.   Mengobservasi (Nursalam, 2007)

Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi staf dalam melaksanakan tugasnya sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan, maka supervisor harus melakukan observasi terhadap kemampuan dan perilaku staf dalam menyelesaikan pekerjaan dan hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf.

6.    Mengevaluasi

     Evaluasi merupakan proses penilaian pencapaian tujuan, apabila suatu pekerjaan sudah selesai dikerjakan oleh staf, maka diperlukan suatu evaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana yang telah disusun sebelumnya.

Evaluasi juga digunakan untuk menilai apakah pekerjaan tersebut sudah dikerjakan sesuai dengan ketentuan untuk mencapai tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilakukan dengan cara menilai langsung kegiatan, memantau kegiatan melalui objek kegiatan. Apabila suatu kegiatan sudah di evaluasi, maka diperlukan umpan balik terhadap kegiatan tersebut.

b.    Supervisi Tidak Langsung

Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis, seperti laporan pasien dan catatan asuhan keperawatan dan dapat juga dilakukan dengan menggunakan laporan lisan seperti saat timbang terima dan ronde keperawatan. Pada supervisi tidak langsung dapat terjadi kesenjangan fakta, karena supervisor tidak melihat langsung kejadian dilapangan. Oleh karena itu agar masalah dapat diselesaikan , perlu klarifikasi dan umpan balik dari supevisor dan staf.

Manajemen Proses Bisnis (MPB)

Manajemen proses bisnis (MBP) adalah pendekatan sistematis untuk membuat alur kerja organisasi lebih efektif, lebih efisien dan lebih mampu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Sebuah proses bisnis adalah kegiatan atau serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi tertentu.Tujuan dari BPM adalah untuk mengurangi kesalahan manusia dan miskomunikasi dan fokus stakeholder pada persyaratan dari peran mereka. BPM adalah himpunan bagian dari manajemen infrastruktur, wilayah administrasi yang bersangkutan dengan mempertahankan dan mengoptimalkan peralatan organisasi dan operasi inti.BPM sering merupakan titik koneksi dalam sebuah perusahaan antara garis-bisnis-(LOB) dan departemen TI. 

Bisnis Proses Eksekusi Language (BPEL) dan Business Process Notasi Manajemen (BPMN) keduanya diciptakan untuk memfasilitasi komunikasi antara TI dan LOB. Kedua bahasa yang mudah dibaca dan belajar, sehingga pelaku bisnis dapat dengan cepat belajar untuk menggunakannya dan proses desain. Kedua BPEL dan BPMN mematuhi aturan-aturan dasar pemrograman, sehingga proses dirancang dalam bahasa baik adalah mudah bagi pengembang untuk diterjemahkan ke dalam kode keras .Ada tiga macam kerangka BPM tersedia di pasar saat ini. Kerangka horisontal menangani desain dan pengembangan proses bisnis dan umumnya berfokus pada teknologi dan digunakan kembali. Vertikal BPM kerangka fokus pada satu set khusus tugas terkoordinasi dan memiliki pre-built template yang dapat mudah dikonfigurasi dan digunakan. Layanan penuh BPM suite memiliki lima komponen dasar:Proses penemuan dan proyek pelingkupanProses pemodelan dan desain Aturan bisnis mesinWorkflow mesinSimulasi dan pengujian. 

Sedangkan on-premise bisnis proses manajemen (BPM) telah menjadi norma bagi kebanyakan perusahaan, kemajuan komputasi awan telah menyebabkan peningkatan minat on-demand, perangkat lunak sebagai penawaran layanan (SaaS).Lihat juga: proses bisnis outsourcing (BPO), Web Services Description Language (WSDL), perusahaan integrasi aplikasi (EAI), rekayasa ulang proses bisnis (BPR), bisnis pemantauan kegiatan (BAM)BERHUBUNGAN DAFTAR ISTILAH ISTILAH: CIO (Chief Information Officer), proses bisnis, sistem pemikiran, teknik kamar yang bersih (desain kamar yang bersih), struktur rincian kerja (WBS), B2E (Business2Employee atau Business-to-Employee), Total Quality Management (TQM) , Kepatuhan: Daftar kata, C-tingkat, infrastruktur manajemen (IM)

Konsep berubah dalam Manajemen

KONSEP BERUBAH DALAM MANAJEMEN

A.    Faktor Pendorong Perubahan

1.      Lingkungan Eksternal

Meliputi : tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global, demografik, sosial, teknologi, konsumen

2. Lingkungan Internal

Meliputi : silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, konflik

B.     Penolakan Terhadap Perubahan (Robbins), yaitu :

1.      Penolakan Individual: kebiasaan, kepastian, ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal yang tidak diketahui, pemrosesan informasi secara selektif.

2.      Penolakan Organisasi: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inertia kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sdh mapan dan alokasi sumber daya yang ada

C.     Teori Perubahan, menurut :

1.      Theory E. (An Economic Approach) perubahan cepat dan dramatik meningkatkan shareholder value seperti cost cutting, downsizing, asset sales

2.      Theory O. (An Organizational Capabilities Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan, seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi, struktur organisasi flat

D.    Proses perubahan (Lewin)

1.      Pertama, mencairkan: mengurangi kekuatan untuk mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan akan perubahan, meminimalisasi tantangan terhadap perubahan seperti memberikan masalah proaktif – orang butuh berubah

2.      Kedua, memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru

3.      Ketiga, membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi, membuat modifikasi konstruktif

E.     Konsep perubahan

1.      First order change : berlangsung terus menerus & bukan perubahan besar bagi keseluruhan organisasi

2. Second order change: perubahan radikal semua organisasi

F.      Karakteristik agen perubahan (Wireman, 1998)

1.      Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan

2.      Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu & mampu melihat perbedaannya

3.      Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan dukungan terhadap ide & tindakan seseorang

4.      Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan untuk mencapai hasil

5.      Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke depan

G.    Skills for Agent of Change

1.      Interpersonal communication skills example listening, emphaty

2.      Theory based problem solving capabilities example have knowledge about theory, method, and capability to adjust them with organization reality

3.      Educational skills

4.      Self awareness: understand need and motivate of people

H.    Kegagalan Perubahan

1.      Manajer tidak menguasai prinsip manajemen perubahan

2.      Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan “perbaikan cepat”

3.      Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan

4.      Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

I.       Resistensi terhadap perubahan

1.      Ketakutan karena ketidakpastian

2.      Mengganggu kebiasaan

3.      Faktor ekonomi

4.      Takut mengalami kegagalan

5.      Beban kerja berlebihan

6.      Hilangnya status atau keamanan kerja

7.      Tidak memahami manfaat perubahan

8.      Menimbulkan ketidak puasan

9.      Menggoyang kemapanan

10.  Membongkar ketidak beresan

11.  Membawa resiko kerugian

12.  Mengundang kerawanan baru

13.  Menyakitkan perasaan

14.  Menghilangkan keuntungan

15.  Mengancam kekuasaan

16.  Menghancurkan kesepakatan

10 langkah praktik perubahan

1.      Membuat perasaan genting

2.      Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas permasalahan

3.      Membuat sebuah koalisi

4.      Mengembangkan sebuah visi bersama

5.      Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum, pengulangan, dan keteladanan

6.      Bantulah karyawan untuk membuat perubahan

7.      Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru

8.      Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan

9.      Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya perusahaan

10.  Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan

J.       Bagaimana SDM menciptakan budaya partisipasi & keterlibatan karyawan

1. Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua karyawan
2. Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi & keterlibatan karyawan
3. Libatkan serikat pekerja bila ada
4. Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan sistem operasional baru & dalam memilih pemasok
5. Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru
6. Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok
7. Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada kesehatan & keamanan mereka
8. Gunakan IT

Cara merubah budaya perusahaan

1.      Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang anda perhatikan, ukur, dan kendalikan

2.      Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis dan krisis organisasi

3.      Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai nilai yang ingin anda tekankan

4.      Komunikasikan prioritas anda dengan cara mengalokasikan penghargaan dan status.

5.      Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara konsisten dengan nilai yang anda pegang

K.    Solusi atas penolakan perubahan

1.      Komunikasi

2.      Partisipasi

3.      Jaminan

4.      Alasan yang tepat / kepastian

5.      Negosiasi

6.      Reward

7.      Penggunaan kekuatan

L.     Reactions to Change

1.      The rank and file

a.       Conservers: disiplin dan terorganisasi; kecenderungan perubahan mempertahankan struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian dan rutin; dan praktek yang stabil

b.      Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible; lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai mediator dan katalisator; keterbukaan pada argumen; pendekatan lebih pada level menengah; dan lebih pada orientasi tim.

c.       Originators: cenderung tidak disiplin, tidak terorgaisasi, spontan; senang resiko dan ketidakpastian; sebagai visioner dan sistematis dalam berpikir

2.      The resisters

a.       Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and how will change create pain or loss in the organization

b.      Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan meresponnya

c.       Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan

d.      Membantu resisters menemukan peran baru

e.       Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak perubahan karena kehilangan kontrol

3. The change agents

a.       Mengartikulasikan kebutuhan perubahan

b.      Orang harus menerima messenger sebelum mereka menerima pesan

c.       Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif audien

d.      Memotivasi orang untuk berubah

e.       Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan kedalam tindakan

f.       Mengadopsi inovasi

g.      Mempercepat perubahan perilaku sendiri

M.   Stages in Reaction to Change

1.      Shock: unsafe, unable to act, much less take risks, productivity drops

1. Perubahan proses kerja melalui melihat peluang untuk peningkatan
2. Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan situasi baru
3. Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang kuat
4. Turun ke bawah

2.      Defensive retreat: angry

a.       Menjaga agar retreater berada pada tim

b.      Menyediakan tempat untuk konseling/jalan keluar

3.      Acknowledgment

a.       Menanyakan “how do you feel about this”?

b.      Membangun kekompakan kelompak pada tahap sebelumnya

c.       Membantu orang mencoba sesuatu yang baru – mengambil beberapa resiko. “What could we do about this”?

4.      Acceptance and adaptations

1. Menjaga pekerjaan berada kelompok yang dinamis
2. Mencoba memahami apa yang dibutuhkan tiap orang.
3. Menggerakan fokus dari perasaan ke tindakan
4. Menyediakan “outplace” individu yang tidak bisa fit pada situasi baru