Supervisi dalam keperawatan

1.    Pengertian Supervisi

Supervisi adalah suatu proses kemudahan untuk penyelesaian tugas-tugas keperawatan (Swansburg & Swansburg, 1999). Supervisi adalah merencanakan, mengarahkan, membimbing, mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai, mengevaluasi secara terus menerus pada setiap perawat dengan sabar, adil serta bijaksana (Kron, 1987).

Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa supervisi merupakan suatu  cara yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

2.    Tujuan Supervisi

     Tujuan supervisi adalah :

     Memberikan bantuan kepada bawahan secara langsung sehingga dengan bantuan tersebut bawahan akan memiliki bekal yang cukup untuk dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang baik (Suarli, 2009).

 3.    Manfaat Supervisi

     Apabila supervisi dapat dilakukan dengan baik, akan diperoleh banyak manfaat, diantaranya adalah sebagai berikut :

a.    Dapat lebih meningkatkan efektifitas kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan bawahan, serta makin terbinanya hubungan dan suasana kerja yang lebih harmonis antara atasan dan bawahan.

b.    Dapat lebih meningkatkan efisiensi kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan makin berkurangnya kesalahan yang dilakukan bawahan, sehingga pemakaian sumber daya (tenaga, harta, dan sarana) yang sia-sia akan dapat dicegah (Azwar 1996, dalam Nursalam, 2007).

Apabila kedua peningkatan ini dapat diwujudkan, maka sama artinya bahwa tujuan organisasi telah tercapai dengan baik. 

4.    Prinsip Supervisi (Suyanto, 2009)

     Agar supervisi dapat dijalankan dengan baik maka seorang suprvisor harus memahami prinsip- prinsip supervisi dalam keperawatan sebagai berikut :

a.    Supervisi dilakukan sesuai dengan struktur organisasi

b.    Didasarkan atas hubungan profesional dan bukan pribadi.

c.    Kegiatan direncanakan secara matang.

d.   Bersifat edukatif, supporting dan informal.

e.    Memberikan perasaan aman pada staf dan pelaksana keperawatan

f.     Membentuk hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

g.    Harus objektif dan sanggup mengadakan “self evaluation”.

h.    Harus progresif, inovatif, fleksibel dan dapat mengembangkan kelebihan masing-masing perawat yang disupervisi.

i.      Konstruktif dan kreatif dalam mengembangkan diri disesuaikan dengan kebutuhan.

j.      Dapat meningkatkan kinerja bawahan dalam upaya meningkatkan kualitas asuhan keperawatan.

k.    Suprvisi dilakukan secara teratur dan berkala.

l.      Supervisi dilaksanakan secara fleksibel dan selalu disesuaikan dengan perkembangan.

5.    Cara Supervisi (suyanto, 2009)

     Supervisi dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung, penerapannya disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta tujuan supervisi.

a.     Supervisi Langsung :

Supervisi dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang berlangsung. Cara supervisi ini ditujukan untuk bimbingan dan arahan serta mencegah dan memperbaiki kesalahan yang terjadi.

            Cara supervisi terdiri dari :

1.   Merencanakan

     Seorang supervisor, sebelum melakukan supervisi harus membuat perencanaan tentang apa yang akan disupervisi, siapa yang akan disupervisi, bagaimana tekniknya, kapan waktunya dan alasan dilakukan supervisi (Kron, 1987).

     Dalam membuat perencanaan diperlukan unsur-unsur : Objektif / tujuan dari perencanaan, Uraian Kegiatan, Prosedur, Target waktu pelaksanaan, penanggung jawab dan anggaran (Suarli, 2009).

2.   Mengarahkan

     Pengarahan yang dilakukan supervisor kepada staf meliputi pengarahan tentang bagaimana kegiatan dapat dilaksanakan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam memberikan pengarahan diperlukan kemampuan komunikasi dari supervisor dan hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

    Cara pengarahan yang efektif adalah :

·           Pengarahan harus lengkap

·           Menggunakan kata-kata yang tepat

·           Bebicara dengan jelas dan lambat

·           Berikan arahan yang logis.

·           Hindari memberikan banyak arahan pada satu waktu.

·           Pastikan bahwa arahan dipahami.

·           Yakinkan bahwa arahan supervisor dilaksanakan sehingga perlu kegiatan tindak lanjut.

3.    Membimbing

Agar staf dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, maka dalam melakukan suatu pekerjaan, staf perlu bimbingan dari seorang supervisor. Supervisor harus memberikan bimbingan pada staf yang mengalami kesulitan dalam menjalankan tugasnya, bimbingan harus diberikan dengan terencana dan berkala. Staf dibimbing bagaimana cara untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. Bimbingan yang diberikan diantaranya dapat berupa : pemberian penjelasan, pengarahan dan pengajaran, bantuan, serta pemberian contoh langsung.

4.    Memotivasi

Supervisor mempunyai peranan penting dalam memotivasi staf untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan yang perlu dilaksanakan supervisor dalam memotivasi antara lain adalah (Nursalam, 2007) :

·           Mempunyai harapan yang jelas terhadap staf dan mengkomunikasikan harapan tersebut kepada para staf.

·           Memberikan dukungan positif pada staf untuk menyelesaikan pekerjaan.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk menyelesaikan tugasnya dan memberikan tantangan-tantangan yang akan memberikan pengalaman yang bermakna.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk mengambil keputusan sesuai tugas limpah yang diberikan.

·           Menciptakan situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf.

·           Menjadi role model bagi staf.

5.   Mengobservasi (Nursalam, 2007)

Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi staf dalam melaksanakan tugasnya sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan, maka supervisor harus melakukan observasi terhadap kemampuan dan perilaku staf dalam menyelesaikan pekerjaan dan hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf.

6.    Mengevaluasi

     Evaluasi merupakan proses penilaian pencapaian tujuan, apabila suatu pekerjaan sudah selesai dikerjakan oleh staf, maka diperlukan suatu evaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana yang telah disusun sebelumnya.

Evaluasi juga digunakan untuk menilai apakah pekerjaan tersebut sudah dikerjakan sesuai dengan ketentuan untuk mencapai tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilakukan dengan cara menilai langsung kegiatan, memantau kegiatan melalui objek kegiatan. Apabila suatu kegiatan sudah di evaluasi, maka diperlukan umpan balik terhadap kegiatan tersebut.

b.    Supervisi Tidak Langsung

Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis, seperti laporan pasien dan catatan asuhan keperawatan dan dapat juga dilakukan dengan menggunakan laporan lisan seperti saat timbang terima dan ronde keperawatan. Pada supervisi tidak langsung dapat terjadi kesenjangan fakta, karena supervisor tidak melihat langsung kejadian dilapangan. Oleh karena itu agar masalah dapat diselesaikan , perlu klarifikasi dan umpan balik dari supevisor dan staf.

Komunikasi dalam Organisasi

A.    PENGERTIAN

Organisasi  atau  Organization atau bersumber  dari  kata kerja bahasa Latin Organizare !  to  form as or into  a  whole consisting  of  interdependent or coordinated   parts  [membentuk   sebagai   atau menjadi   keseluruhan   dari   bagian- bagian yang saling bergantung atau terkoordinasi] Evert M.

Rogers dan Rekha Agarwala Rogers dalam bukunya Communications in Organization "a stable system of individuals who work togather to achieve, through a  hierarchy of ranks and division of labour, common goals" [Suatu    sistem   yang   mapan     dari  mereka    yang   bekerja   sama    untuk   mencapai     tujuan bersama, melalui suatu jenjang kepangkatan dan pembagian tugas] Robert      Bonnington      dan    Berverd     E.    Needles,      Jr.  dalam     bukunya     Modern

Business : A Systems Approach

Organization   is   the   means   by   which   management   coordinates   material   and   human   resources through   the   design   of   a   formal   structure   of   tasks   and   authority [Organisasi   adalah   sarana dimana manajemen mengkoordinasikan sumber bahan dan sumber daya manusia melalui pola struktur formal dari tugas-tugas dan wewenang]

Ditinjau dari aspek Business, organisasi adalah sarana manajemen [ditinjau dari aspek kegiatannya, bukan struktur].

"    Tujuan organisasi TIDAK MUNGKIN tercapai tanpa manajemen.

"    Manajemen   TIDAK   MUNGKIN   ada   tanpa   organisasi.   Manajemen   ada,   jika ada tujuan yang akan dicapai atau diselesaikan.

Korelasi antara Ilmu Komunikasi dengan organisasi terletak pada peninjauannya yang   terfokus   kepada   manusia-manusia   yang   terlibat   dalam   mencapai   tujuan organisasi.

"    Bentuk komunikasi apa yang terjadi

"    Metode dan teknik apa yang dipakai

"    Media apa yang dipakai

"    Bagaimana prosesnya, dan faktor apa saja penghambatnya

Tujuan    utama   dalam   mempelajari   komunikasi    adalah   memperbaiki    organisasi.  Memperbaiki organisasi    biasanya    ditafsirkan  sebagai   “memperbaiki      hal-hal    untuk   mencapai    tujuan manajemen”.      Dengan   kata  lain,  orang  mempelajari    komunikasi   organisasi  organisasi   untuk menjadi   menajer    yang  lebih  baik.   Sebagian   penulis  berpendapat  bahwa   manajemen   adalah komunikasi.    Seringkali  teori  tradisional  dan  petunjuk   mengenai    organisasi  dan   komunikasi organisasi   ditulis   dari   suatu   perspektif   manajerial   dan   sangat   menekankan   suatu   pandangan obyektif.

Karenanya,   saya   memandang   studi   komunikasi   organisasi   sebagai   landasan   kuat   bagi   karier dalam   manajemen,   pengembangan   sumber   daya   manusia,   dan   komunikasi   perusahaan,   dan tugas-tugas lain yang berorientasikan manusia dalam organisasi.

B.     DEFINISI FUNGSIONAL KOMUNIKASI ORGANISASI

Komunikasi Organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari dari unit-unit komunikasi dalam hubungan hierarkis      antara      yang     satu    dengan       lainnya     dan     berfungsi      dalam      suatu lingkungan.

Garis yang putus- putus    melukiskan    gagasan    bahwa    hubungan-hubungan        ditentukan   secara   alami;  hubungan- hubungan   itu   juga   menunjukkan   bahwa   struktur   suatu   organisasi   bersifat   luwes   dan   mungkin berubah sebagai respons terhadap kekuatan-kekuatan lingkungan yang internal dan eksternal.

Komunikasi   organisasi   terjadi   kapan   pun,   setidak-tidaknya   satu   orang   yang   menduduki   suatu jabatan    dalam   suatu   organisasi   menafsirkan    suatu    pertunjukkan.    Karena   fokusnya    adalah komunikasi      di  antara    anggota-anggota      suatu   organisasi.    Analisi   komunikasi    organisasi menyangkut penelaahan atas banyak transaksi yang terjadi secara simultan.

C.    UNIT KOMUNIKASI

Suatu sistem didefinisikan oleh   Pool   [1973] sebagai “setiap   entitas   berkelanjutan   yang   mampu berada   dalam   dua keadaan  atau   lebih”   .   Dalam   suatu   sistem   komunikasi,  keadaan  itu   adalah hubungan   antara   orang-orang.   Dalam   suatu   sistem komunikasi  organisasi keadaan   tsb   adalah hubungan antara orang-orang dalam jabatan-jabatan [posisi-posisi]  . Unit mendasar komunikasi organisasi   adalah   seseorang   dalam   suatu   jabatan.   Orang   bisa   disosialisasikan   oleh   jabatan, menciptakan suatu lingkaran yang lebih sesuai dengan keadaan jabatan, pada saat yang sama jabatan    tsb  dipersonalisasikan,   menghasilkan     suatu   figur  atau  gambar    yang  sesuai   dengan keadaan orang tsb.

Bila kita melihat apa yang terjadi ketika seseorang terlibat dalam komunikasi, kita menemukan bahwa terdapat dua bentuk umum tindakan yang terjadi :

1.      Penciptaan   pesan   atau,   lebih   tepatnya,   penciptaan   pertunjukkan  [to  display menurut Random House Dictionary of The English Language 1987 : anda membawa sesuatu untuk diperhatikan seseorang atau orang lain; menyebarkan seseuatu sehingga sesuatu tsb dapat terlihat secara lengkap dan menyenangkan] .

2.      Penafsiran   pesan   atau   penafsiran   pertunjukkan  [to   intepret   :   menguraikan   atau memahami sesuatu dengan suatu cara tertentu].

D.    PROSES KOMUNIKASI ORGANISASI

1.      KOMUNIKASI INTERNAL

Pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam   struktur   lengkap   yang   khas   disertai   pertukaran   gagasan   secara   horisontal   dan vertikal   di   dalam   perusahaan,   sehingga   pekerjaan   berjalan   [operasi   dan   manajemen]

Dua dimensi komunikasi internal :

a.      KOMUNIKASI VERTIKAL ! Komunikasi dari pimpinan ke staff, dan dari staf ke pimpinan dengan cara timbal balik [two way traffic communication].

 "   Downward         Communication        !      komunikasi      atas    ke    bawah.     Contoh pimpinan memberikan instruksi, petunjuk, informasi, penjelasan, perintah, pengumuman, rapat, majalah intern.

 "   Upward communication ! dari bawah ke atas. Contoh staf memberikan laporan, saran-saran, pengaduan, kritikan, kotak saran, dsb kepada pimpinan.

Hambatannya adalah apabila saluran komunikasi dalam organisasi  tidak berjalan atau digunakan sebagaimana mestinya, karena hal ini berpengaruh terhadap operasional organisasi [perusahaan].

Organisasi terdiri atas sejumlah orang; melibatkan keadaan saling bergantung; kebergantungan memerlukan koordinasi; koordinasi mensyaratkan komunikasi. Interaksi   antara   pimpinan   organisasi [top   manajer   dengan   middle   manager] dengan audience di luar organisasi.

Manajer = pemimpin organisasi [swasta, BUMN atau pemerintah] peranannya dapat berpengaruh terhadap internal public[karyawan] dan external public [di  luar organisasi, tetapi ada pengaruhnya]

1)      Peranan Antarpersona [Interpersonal Role]

"    Peranan Tokoh [figurhead role]

"    Peranan Pemimpin [leader role]

 "    Peranan Penghubung [liaison role]

2)      Peranan Informasional [Informational Role]

 "    Peranan Monitor [monitor role]

 "    Peranan Penyebar [disseminator role]

 "    Peranan Jurubicara [spokesman role]

3)      Peranan Memutuskan [Decisional Role]

 "    Peranan Wiraswasta [enterpreneur role]

 "    Peranan Pengendali Gangguan [distrurbance handler role]

 "    Peranan Penentu Sumber [resource allocator role]

" Peranan Perunding [negotiator role]

MODEL PROSES KOMUNIKASI ANTAR-PRIBADI

JOHARI'S WINDOW

I OPEN AREA Known by ourselves and known by others	II BLIND AREA (blindspot) Known by other, not known by ourselves
III HIDDEN AREA (Tedeng aling-aling /façade) Known by ourselves but not known by other	IV (tidak diketahui) Not known by ourselves and not known by other

                        Diketahui disri sendiri                tidak diketahui diri sendiri

Prof . Harry Ingham and Joseph Luft ., Of Human Interaction, National Press Books, Palo Alto California, 1969.

2.      KOMUNIKASI HORISONTAL  = komunikasi mendatar, antara anggota staf.

dengan   anggota   staf.     Berlangsung   tidak   formal,    lain   dengan   komunikasi vertikal yang formal.  Komunikasi      terjadi  tidak  dalam    suasana    kerja  !   employee      relation  dan sering timbul rumours, grapevine, gossip.

3.      KOMUNIKASI DIAGONAL [CROSS COMMUNICATION]

Komunikasi antara pimpinan seksi/bagian dengan pegawai seksi/bagian lain.

a.       KOMUNIKASI EKSTERNAL

Komunikasi antara pimpinan organisasi [perusahaan] dengan khalayak audience di luar organisasi.

"    Komunikasi dari organisasi kepada khalayak ! bersifat informatif  Majalah,  Press   release/    media   release,   Artikel   surat   kabar   atau majalah, Pidato, Brosur, Poster, Konferensi pers, dll

 "    Komunikasi dari khalayak kepada organisasi

Komunikasi Kolaboratif dalam Organisasi Bisnis

To meet the challenge in the workplace today requires.

Setiap staf pada bagian manapun seharusnya :

1)      Relationship Oriented ! Networking ! sinergi

2)      Service Focused ! berpikir pada pelayanan

3)      Customer Commited ! mempunyai komitmen pd pelanggan

4)      Facilitative[media saluran/pendukung]

5)      Forward Thinking ! berpikir kedepan

6)      Value Added [nilai tambah ! selalu berusaha mengupdate kemampuan komunikasi]

7)      Team Driven [serba tim] and leaders [mampu tampil sebagai pemimpin]

E.     HAMBATAN KOMUNIKASI

1.      Hambatan Teknis

Keterbatasan fasilitas dan peralatan komunikasi. Dari sisi teknologi, semakin berkurang  dengan     adanya  temuan baru  dibidang kemajuan teknologi komunikasi   dan   informasi,   sehingga   saluran   komunikasi   dapat   diandalkan dan efesien sebagai media komunikasi. Menurut Cruden dan Sherman dalam bukunya Personel Management, 1976, jenis hambatan teknis dari komunikasi :

1.      Tidak adanya rencana atau prosedur kerja yang jelas

2.      Kurangnya informasi atau penjelasan

3.      Kurangnya ketrampilan membaca

4.      Pemilihan media [saluran] yang kurang tepat.

2.      Hambatan Semantik

Gangguan semantic menjadi hambatan dalam proses penyampaian pengertian  atau  idea   secara secara efektif. Definisi   semantik   sebagai   studi atas pengertian, yang diungkapkan lewat bahasa.

Kata-kata      membantu        proses    pertukaran     timbal    balik  arti  dan    pengertian [komunikator   dan   komunikan],   tetapi   seringkali   proses   penafsirannya   keliru. TIDAK   ADANYA   hubungan   antara   Simbol   [kata]   dan   apa   yang   disimbolkan[arti   atau   penafsiran], dapat mengakibatkan  kata  yang   dipakai    ditafsirkan  sangat berbeda dari apa yang dimaksudkan sebenarnya.

Untuk menghindari  mis komunikasi semacam ini,  seorang komunikator HARUS memilih kata-kata yang tepat sesuai dengan karakteristik komunikannya, dan melihat kemungkinan penafsiran terhadap kata-kata yang dipakainya.

3.      Hambatan Manusiawi

Terjadi karena adanya faktor, emosi  dan prasangka pribadi, persepsi, kecakapan atau ketidakcakapan, kemampuan atau ketidakmampuan alat-alat pancaindera seseorang, dll.

Menurut Cruden dan Sherman :

a.       Hambatan yang  berasal dari perbedaan individual manusia.

Perbedaan   persepsi,   perbedaan   umur,   perbedaan   keadaan   emosi,   ketrampilan   mendengarkan, perbedaan status, pencairan informasi, penyaringan informasi.

b.      Hambatan yang ditimbulkan oleh iklim psikologis dalam organisasi.

Suasana   iklim  kerja  dapat  mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  staf  dan  efektifitas  komunikasi organisasi.

Referensi :

1.      Pace R. Wayne and Faules, Don F, Komunikasi Organisasi, ROSDA, Bandung 2000

2.      Uchjana Effendi, Onong., Ilmu Komunikasi, Teori dan Praktek, Remaja Rosdakarya, Bandung 1992

3.      Jiwanto, Gunawan., Komunikasi dalam Organisasi, Pusat Pengembangan Manajemen & Andi Offset, Yogyakrta 1985

Teori Motivasi Kerja

1) Teori Kebutuhan Maslow cit Handoko (1992), mengemukakan teori tentang motivasi yang dikenal dengan teori hierarki kebutuhan. Maslow menyebutkan bahwa faktor pendorong yang menyebutkan seseorang bekerja adalah motivasi. Faktor ini berasal dari aneka kebutuhan manusia untuk memenuhi kehidupannya. Maslow menyampaikan bahwa kebutuhan manusia tersusun secara hierarki. Bila suatu kebutuhan telah dapat dicapai oleh individu, maka kebutuhan yang lebih tinggi segera menjadi kebutuhan baru yang harus dicapai. Konsekwensinya untuk jangka panjang, personel tidak dapat dimotivasi hanya oleh penghargaan dan perasaan sukses saja, yang lebih penting adalah memberi kepastian penjelasan yang cukup dan jaminan keamanan kerja sebagai pegawai tetap. Adanya perbedaan tingkat kebutuhan merupakan basis dari rancangan insentif untuk memotivasi personel. Perbedaan kebutuhan ini disebabkan faktor nilai standar dan pola pelaksanaan atau tentang karakteristik, tujuan dan minat personel, pengetahuan kita sangat terbatas tentang faktor-faktor tersebut. Untuk itu perlu adanya saling pengertian yang tinggi antara pimpinan organisasi dan personel untuk menyamakan persepsi tentang tujuan Rumah Sakit dan Personel. Piramida kebutuhan dasar manusia tersusun sebagai berikut:

1. Tingkat I Kebutuhan fisiologi, 2. Tingkat II: Kebutuhan rasa aman, 3. Tingkat III: Kebutuhan rasa memiliki, 4. Tingkat IV: Kebutuhan penghargaan, 5. Tingkat V: Kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan fisiologi seperti: makanan, papan, dan berkeluarga yang hanya dapat dicapai oleh personel bila gaji dan tunjangan dapat memenuhi kebutuhan pokok tersebut. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan terlindungi dari bahaya, ancaman dan perkosaan hak, pada dunia kerja kebutuhan ini bagi personel adalah aman dari penyakit akibat kerja, bebas dari ancaman pemecatan, kejelasan dari peraturan pekerjaan dan personalia. Kebutuhan rasa memiliki seperti: cinta kasih, penerimaan dan berserikat. Kebutuhan rasa memiliki bagi personel adalah dipenuhinya lingkungan dan iklim kerja yang menyenangkan bagi personel yang mendorong setiap individu merasa sebagai bagian essensial dari Rumah Sakit. Kebutuhan penghargaan adalah otonomi, keberhasilan, berkembang, penghargaan, pujian, dan merasa berharga. Kebutuhan ini bagi personel Rumah Sakit adalah mendapatkan penghargaan dan pengakuan dari pengabdiaannya bekerja. Bentuk penghargaan ini berupa finansial, kenaikan gaji dan bonus serta sosial seperti pelatihan. Kebutuhan aktualisasi diri adalah kemerdekaan, kebebasan, kreativitas dan memenuhi kebutuhan sendiri. Ini merupakan jenis kebutuhan tertinggi menurut Maslow. Kebutuhan ini bagi personel Rumah Sakit ditampilkan dalam bentuk keinginan pengembangan karir, adanya kesempatan untuk menampilkan produktivitas dan kualitas kerja yang tinggi dan adanya kesempatan untuk mengembangkan dan mewujudkan kreativitas. 2) Teori Motivasi Kerja

Teori Frederick Herzberg menyebutkan motivasi ada dua faktor yaitu faktor intrinsik atau internal, yang dimaksud dengan motivasi internal adalah motif-motif yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu yaitu apabila baik, maka akan termotivasi. Dan faktor ekstrinsik atau faktor eksternal adalah motif-motif aktif dan berfungsinya karena ada perangsangan dari luar yaitu bila terpuaskan, maka akan termotivasi. Faktor intrinsik meliputi: pengakuan, pencapaian dan tanggungjawab. Sedangkan faktor ekstrinsik meliputi: gaji/upah, kondisi lingkungan dan kebijakan dan administrasi (Siagian, 1995). 3) Teori Evaluasi Kognitif Pada tahun enampuluhan berlangsung berbagai penelitian yang menghasilkan pendapat (teori) bahwa ada hubungan antara faktor-faktor motivasional yang intrinsik dengan faktor-faktor yang bersifak ekstrinsik. Teori ini kemudian dikenal dengan istilah “evaluasi kognitif”. Menurut teori ini, apabila faktor-faktor motivasional yang bersifat ekstrinsik diperkenalkan, seperti upah atau gaji yang besar sebagai imbalan bagi usaha penyelesaian tugas, yang tadinya memberikan kepuasan bagi pekerja yang bersangkutan secara intrinsik akan cenderung mengurangi tingkat motivasional seseorang. Dengan perkataan lain, menurut teori ini, apabila organisasi menggunakan imbalan yang merupakan motivasional ekstrinsik bagi pelaksanaan pekerjaan dengan baik, faktor-faktor motivasional intrinsik, menjadi berkurang. Pertanyaan yang tentunya segera timbul adalah mengapa demikian. Jawaban yang biasanya diberikan untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah bahwa dengan faktor-fraktor ekstrinsik, seseorang merasa kehilangan kendali atas perilaku sendiri sehingga motivasi intrinsik yang tadinya kuat menjadi melemah. Artinya penghapusan imbalan ekstrinsik dapat menghasilkan peralihan dalam persepsi seseorang tentang faktor penyebab ia melakukan satu kegiatan tertentu dan mengakibatkannya mencari faktor-faktor intrinsik yang terdapat dalam dirinya sendiri. Betapapun seseorang menyenangi pekerjaanya melalui mana diperolehnya kepuasan yang sifatnya intrinsik seorang pekerja tetap mengharapkan dan membutuhkan penghasilan, berbagai imbalan, penghargaan dan promosi sebagai balas jasanya kepada organisasi dan juga sebagai sarana memuaskan berbagai kebutuhannya, baik yang bersifat materi maupun yang bersifat psikologis (Siagian, 1995). Antara motivasi instrinsik dan ekstrinsik sulit untuk menunjukkan mana yang lebih baik. Yang dikehendaki adalah timbulnya motivasi instrinsik, tetapi motivasi ini tidak mudah dan tidak selalu dapat timbul (Handoko, 1992). Sumber: Handoko M., 1992, Motivasi Daya Penggerak Tingkah Laku, Kanisius, Yogyakarta Hasibuan, P.S., (1996), Organisasi dan Motivasi, Bumi Aksara, Yogyakarta Sofyan, Herminarto, 2004, Teori Motivasi dan Aplikasinya dalam Penelitian, Nurul Jannah, Gorontalo Siagian, S. P., (1995), Teori Motivasi dan Aplikasinya, PT. Rineka Cipta, Jakarta